8月下旬，本刊从拉卡拉南方一家分公司得到消息，称其内部正酝酿重大结构调整，原有销售和运维部门将被压缩合并，相关员工在下半年转抓存活商户流量。而这家分公司的员工数已从鼎盛时期的100多人，锐减至当前的30余人。
记者就此事向拉卡拉公关部负责人进行确认，对方以正在休假为由未作正面回答，表示会将联系方式转给同事，但截至发稿时都未再与本刊联系;同时，记者也在微博向拉卡拉董事长兼总裁孙陶然求证，同样未获回应。
也是在8月，去年这个时候孙陶然曾大手一挥，将拉卡拉砍为六块，震撼了整个第三方支付行业。“新政”刚刚过了一年，各个公司尚未站稳脚跟，又曝出“精兵简政”的消息，实在让外界琢磨不透。
虽然内部疑云重重，对外拉卡拉却一直大动作不断。从去年分拆之后，先是9月推出进军社区O2O的开店宝，随后又于今年3月份推出移动支付终端收款宝，7月更是首次涉足互联网金融，推出信用卡代还服务“替你还”。加上从2012年开始的耗资约两亿元的旧终端升级计划，在核心业务跑马圈地十年都未能盈利的孙陶然，不仅没有放缓扩张的步伐，甚至还扩大了烧钱的范围。
孙陶然曾对外界表示，拉卡拉可能是他最后一个亲自操盘的项目，但他目前所面对的形式并不乐观：旧业务盈利乏术、新业务推广困难，互联网巨头在原本属于拉卡拉的阵地快速推进。也许率领拉卡拉突围真将成为孙陶然的最后一战。
转折点：网络时代二次出山
在上世纪末有着“创业教父”之称的孙陶然，运作掌上词典失败后曾经一度沉寂，几乎在高尔夫和牌桌上荒废掉自己。
一次偶然的机会，让孙陶然蛰伏已久的创业激情被重新点燃。2005年，WTO要求中国开放金融领域，中国银联也决定涉足支付业务，并请来在商务通时代有过成功营销经验的孙陶然做讲座。一来二去，孙陶然再次创业的冲动越来越强烈：
有没有可能让用户一方面保留刷卡支付的习惯，另一方面又能随时找到便民的支付终端?
恰逢此时，银联旗下的卡友公司开发出一款连接电话的智能POS机，慕名来请孙陶然出主意。这给孙陶然带来灵感：如果把pos机与互联网结合，用线下传统的刷卡方式解决网络支付的问题，既能降低门槛，又可与银行错位竞争。
于是兴致勃勃的孙陶然找到了雷军，让后者跟他一起搞“便民的金融支付网络”。虽然雷军对这个新项目一头雾水，但出于对孙陶然辉煌经历的信任，还是大手一挥，把卖掉卓越赚来的50万美元当做自己的第一笔风投给了孙。随后雷军又做中间人，让孙结识了联想三少帅之一的朱立南以及柳传志。
柳传志显然也对这位“创业教父”的印象颇好，随即向其投资100万美元，并和雷军一样，告诉他“你做什么我都支持”。
孙陶然自己又凑了50万美元，于2005年建立拉卡拉。
虽然孙陶然的眼光依旧很毒辣，成功卡位便民金融服务。但一开始，这个市场对他并不友好。在金融服务漫长的产业链条上，牵涉到了诸如政策、银行、银联、公共事业部门等太多相关方，而且客户对这种陌生的支付终端抱有疑虑。
以便利店为切入口的拉卡拉，选择了用钱砸出渠道的办法，让客户一点点接受自己。孙陶然回忆说：“(当时)我们‘傻傻地’投资建了很多网点，在很多城市的便利店都装上了拉卡拉的支付终端，也没有让便利店掏钱，还给他们分钱。”后来，银行通过银联发现了拉卡拉这个渠道，“他们需要这个渠道，尤其像当时的平安银行、招商银行，然后由这些银行来推广。所以我觉得打开市场靠两条，第一先投入，把市场建了;第二是让银行去推广，容易取得企业和消费者的认可。”孙陶然总结说，“我那时还是有一定知名度和信用度。”
在经过两年艰苦的推广之后，拉卡拉终于迎来自己的第一个重要合作伙伴：连锁便利店快客。市场的缺口一被冲开，拉卡拉便如潮水般涌向了全国众多一线城市，很快第一家合作连锁超市沃尔玛也接踵而来，拉卡拉由此呈爆发式疯长趋势。2008年，平均每月新增网点1000~2000家，2011年底，拉卡拉的各种终端已经遍布全国200多个城市，50000多个便利支付点，在相当多的城市里，拉卡拉比过去网点最多的邮政储蓄还常见。其合作对象囊括了中石油、中石化、7-11、物美、快客、好德、海王星辰、华润万家、国美等全国知名便利店、商超和卖场。
同样是在2011年，拉卡拉作为国内首批通过审核的企业，拿到了渴望已久的第三方支付牌照。
一切看上去都很美。
点评：孙陶然复出时，正值互联网在中国快速普及，商业生态开始发生剧变。拉卡拉可谓抢占了一片暂时受互联网冲击还不大的蓝海，然而，变化始终还是会到来的。
主业务：盈利乏术成本高企
在崇尚速度的孙陶然的指挥下，这几年拉卡拉跑马圈地的节奏可以用“疯狂”来形容。截至2013年底，拉卡拉已布局300多个城市，终端达到10万多个。有业内表示，这种增速是一般收单企业的三倍以上。
然而，如此庞大的体量，却依然没有让孙陶然拿出亮眼的成绩单。据公开资料，拉卡拉2009年上半年亏损168万元，2012年亏损额更是高达2.86亿元，2013年已很难找到相关信息。
从拉卡拉现有的盈利模式分析，其收入一是来自于向银行或用户收取的交易手续费，二是来自于向便利店收取的加盟费。简单地说，拉卡拉的模式就是用户在拉卡拉的机器上为各类支付刷卡，这些刷卡信息由拉卡拉的后台整理记录后转发给银联系统，银联完成最终的资金转账。拉卡拉则从刷卡交易中挣取手续费。
按照央行规定，每笔收单交易的结算手续费，按照交易金额的1%~4%收取，在此基础上，再根据7∶2∶1的比例分配：发卡行拿手续费的70%，收单机构拿20%，清算机构即银联拿10%。拉卡拉要争抢的即是其中的20%。
按照拉卡拉2013年1.3万亿元的交易量估算，公司保底收入都应该在26亿元以上。不过，真实情况远没有如此乐观，孙陶然今年曾经透露，2013年拉卡拉的总营收是7亿多元，这还包括了收单费之外的各种加盟费，所以大致能推测出拉卡拉的盈利能力目前只能达到其理想水平的1/4。
事实上，拉卡拉业务八成集中在信用卡上，目前在其支持的的29家信用卡还款业务中，仅有交行、工行、农行、北京银行、中行部分银行还款需收取手续费，每笔2元，其余银行均已免费。从整个角度来看，光靠挣手续费拉卡拉已经很难盈利。
而在未来，如果没有突破性的商业模式创新，拉卡拉盈利乏术的情况恐怕还要加剧。因为孙陶然自己都曾向媒体公开承认，以后拉卡拉绝大部分支付和收费功能都可被取代，有的手续费更便宜甚至免费。目前，最常用的四大拉卡拉支付业务除了信用卡还款外，还有公共事业缴费、充缴手机话费、支付宝充值。有业内人士表示，这四种业务理论上都是可以被替代的，充缴手机话费的渠道很多，拉卡拉没有太多的优势;未来向用户收费的信用卡还款市场尚待培育;而通过拉卡拉为支付宝充值是向用户收费的，按每笔金额的1%计收，2元起步，50元封顶，拉卡拉恐怕只能是支付宝充值的一种补充方式。
除了盈利能力被外界质疑，这些年来拉卡拉以硬件终端为核心，所进行的线下疯狂扩张所花费的投资，以及后续巨大的运维费用，也成了它未来潜在的不稳定因素。
2009年左右，拉卡拉为铺设30000个终端，花费了2.5亿元，此时资金吃紧的孙陶然不惜向联想出售51%的股权，来换取1.75亿元的投资。至此，拉卡拉前后共计进行了三轮的融资，总资金规模约为2.45亿元。
虽然融资规模不大，但孙陶然的愿景变得更加宏大，除了耗资两亿元的终端升级计划，他还宣称到2014年要把线下终端扩张到100万个。按照业内人士的分析，拉卡拉铺设终端的成本较高，大概每台在3000元左右，现在的10万个终端花费约在两到三个亿之间，而要完成“百万计划”，可能需要联想控股的大力支持。
当然，硬件投入还只是容易看到的成本。孙陶然曾向外界透露，几乎每一家便利店业务的开拓，都需要拉卡拉员工亲自上门洽谈、装机，并长期跟进售后支持、设备维护等工作，这需要拉卡拉拥有比其他同行更多的员工数量。此外，终端活跃度也是个难题。如何让更多用户知道拉卡拉?如何让应用更加丰富?业务的充实并不是一件容易的事，拉卡拉必须和所有的商户一一谈判，让拉卡拉接入到它们提供的服务中，这就更需要大量的人力、物力和财力。在2012年时，拉卡拉的总员工数曾一度达到了5000人，对拉卡拉来说，人力和硬件这样的“重资产”如果继续长期在亏损的状态下扩张，恐怕不是什么好事。
点评：相比轻装前行的对手支付宝、财付通，孙陶然坚信线下的这些重资产是拉卡拉的核心竞争力，但在手机软硬件功能瞬息万变的当下，这么“硬”的城墙，最后是否会成为看似坚不可摧，实际没人会去攻打的马奇诺防线?
攻坚战：“考拉”的大喜与大悲
在拉卡拉急速扩张的这几年中，整个第三方支付市场也在悄然发生着变化。首先，行业发展速度开始减缓，根据艾瑞咨询发布的数据，其年增长率从2010年的67.5%降到2012年的50.5%，预计到2016年，还将降至31.2%;另一方面，移动支付这个细分领域开始快速成长，2012年其市场交易规模达到1511.4亿元，同比增长89.2%，其中移动互联网所占的份额已从2010年的6.2%激增至2012年的51.7%(2013年更是达到了71.7%)，远远将短信支付和近端支付抛在了身后。
在众多业内人士看来，智能手机，这个在未来将解决普通人大部分需求的超级移动终端，同样开始在移动支付领域扮演起核心平台的角色。
面对行业发展趋势的变化，拉卡拉决定调整战略，快速跟进。可惜曾在上世纪末依靠市场洞察和前期卡位时时先人一步的孙陶然，却在互联网时代变得有些迟钝。当他开始筹划进军手机支付时，马云的支付宝已在这个市场深耕了四年，2012年以57.9%的市场份额牢牢占据行业老大位置，另一互联网巨头腾讯2010年所推出的财付通手机支付业务，此时也拥有9.5%的份额。这两个互联网的巨头，触角甚至已经延伸到拉卡拉很多重要的业务，例如手机公共事业缴费(水、电、煤、通讯费用代缴)等。
如何以后来者的身份分到手机支付的一杯羹?
孙陶然做出了一个与所有竞争对手背道而驰的策略：不在手机本身打主意，而是像此前所有拉卡拉的产品一样，单独做一个支付刷卡器。不仅如此，孙陶然还一反所谓的互联网硬件免费的思维，为这个个人设备开出了199元的售价。
为了打赢这场攻坚战，拉卡拉开始迅速扩充销售队伍，其员工规模从2011年底的900人，猛增至第二年的4000人，而且还破天荒地在分众传媒的楼宇电视屏上掏出真金白银搞广告轰炸。
2012年5月，这只名叫“考拉”的手机刷卡器正式上市。
拉卡拉南方某分公司一位已离职的员工亲身经历了这场营销推广大战。她向本刊记者回忆到，那时他们配合线上各种宣传攻势，马不停蹄地在市内各大商场、影院、手机卖场举办一场又一场的推广会，几乎将广告打到了每一个角落，而这个时尚新奇的小玩意也确实吸引了很多年轻人的目光。
到2013年3月份左右，他们和其他省市的分公司一样迎来了销售的最高峰，一份来自官方的数据显示，截至当月，“考拉”全国总出货量突破200万台，客户端下载量突破1000万次，交易超过1000万笔，总额约200亿元。在艾瑞咨询2013Q2移动支付交易规模统计中，拉卡拉以11.5%猛冲到第二位，财付通则跌至4.2%。
这是一个让拉卡拉惊喜的战果，谁也没有料到成功来得如此顺利。然而，还来不及高兴的拉卡拉很快在6月左右就发现，随着消费者好奇心消散，后续很多新机型不匹配、用户不满手续费、除北上广外很多地区代缴功能不齐全等问题逐渐爆出，市场开始变得冷淡，销售成绩开始下滑。
到10月份左右，前述员工忽然发现销售和运维部门的同事开始减少，与此同时，网上也传出了一则“拉卡拉启动变相大裁员”的新闻。这则新闻爆料称：上海和成都拉卡拉分部出台一项新规定，如果新人做(卖)不到5台会被直接裁掉，3~6个月的员工指标是8台，6个月以上的员工指标是12台。
裁员的风潮很快波及到了南方这家分公司，该员工和不少她的同事也先后离开拉卡拉。
2014年第二季度，拉卡拉在第三方移动支付市场的交易规模份额跌倒6.5%，被财付通(8.9%)重新超过，而支付宝的份额已扩大至79.9%，看上去，整个市场格局尘埃落定。
另外一位在职的拉卡拉员工告诉记者，目前拉卡拉“手刷”相关员工不到50人，已不再是一个独立的部门。
点评：无论是把成本几十元(见公开报道和拉卡拉上游生产商会议发言)的硬件卖出199元的价格，还是向个人刷卡用户收取支付宝都不收的转账费，这些曾经简单直接但无往不利的盈利模式，已经很难让互联网时代被“宠坏”的消费者接受。
分身术：六路突围“硬”字当先
进攻手机支付受挫并未阻挡孙陶然在原有业务继续扩张的脚步，他依然在驱驰着自己的公司狂奔。
不过在最近的几年，孙陶然突然觉得企业已经不能达到自己“快一点，再快一点”的要求了。根据拉卡拉的统计，2013年其交易规模突破了1万亿元，相比2012年成长超过六成七。但即便这样，孙陶然仍觉得不够快，只给自己的企业打了70分。他认为拉卡拉还未成功便已患上“大企业病”，官僚化严重。据说拉卡拉内部一个技术优化因排期排满，被拖延达三个月。在孙看来，“这是一个很小的优化，抽调三个人干三个小时就能干完。”
于是在去年8月中旬的一天，孙陶然把一百多名中层干部带到北京郊外的一家温泉度假酒店，开了一场为期两天的闭门会议。在会上，他以一篇长达三个小时的演讲宣告拉卡拉将迎来的一场前所未有的革命——把公司拆分成支付、移动互联、电商、电销、商服、销售等六家独立子公司。
他认为，让每个子公司都成为单个的“创业公司”，可以凭借自身力量与互联网大佬们拼一拼谁是中国最有干劲的TMT(科技&媒体&通信)企业。
分拆完成后，各个子公司的新产品迅速出炉。其中最引人注目的便是会议结束后次月推出的、剑指社区电商O2O的“开店宝”。
这款社区网购终端采用Android平台，拥有8英寸电容触摸屏，市场零售价2980元。如果是商户购买，需另交2000元的加盟费。孙陶然希望让这款产品成为社区商户的“瑞士军刀”：既可以完成传统POS机支付功能，还可以让店主帮助顾客完成普通Pad在网上的下单功能。
在经过了一年的市场检验之后，开店宝交出了自己的“中考”成绩单：全国进驻店家网点达到5万个。这个成绩并不算好，因为离孙陶然制定的两年后占领100万个网点的目标，差距着实不小。
沿海某一线城市的一位便利店店主，用自己的亲身体验解答了开店宝遇冷的原因。他的便利店向来人流量高，但摆在店面最显眼位置的“开店宝”，却很难引起路人及顾客的兴趣。
已使用开店宝三个月的店长总结自己的使用感受是“操作不便、物流滞后”：反应速度慢于一般终端、商城产品信息相比其他网上商城简陋、下单之后产品要一周才能送到自己所在的一线城市。
“我没怎么去推广(开店宝)，因为自己用起来都不太方便，就懒得宣传了。”该店长说。
在开店宝受困的同时，线上的企业却在加紧步伐进攻拉卡拉这个核心业务板块。今年5月，顺丰快递在社区开“嘿客”，试水电商O2O，抢占社区资源;7月初，1号店宣布在上海300个“全家便利店”开通订单包裹自提服务，而京东等电商在社区的布局更早，在多个便利店设置快件代收点;支付宝更是在今年1月便宣布，全国有8000家便利店支持支付宝钱包的条码支付应用。
未能取得“开门红”的不单是开店宝，拉卡拉在数月后推出的收款宝更是被爆出以涉嫌违规套现的营销方式开拓市场。根据官方介绍，这是一款同时面向商户和个人的、“零门槛办理快，只需要身份证、银行卡就能开通”的移动POS机，但根据有关规定，银行布放的POS机和第三方支付机构所卖的POS机必须要求是商户，拥有营业执照和身份证才能办理，个人一般不允许办理。由于个人用户申请开通无需资质验证，收款宝有可能成为恶意套现的工具。如果说开店宝遇冷只是产品定位、设计上出现问题的话，收款宝这样的产品，则很容易为拉卡拉招来商业之外的巨大风险。
点评:开店宝、收款宝，这些不停让拉卡拉变得更“重”、更“硬”的新产品，同样未能在电商和移动支付领域从支付宝等口中抢得蛋糕，这体现了互联网时代电商和网络金融服务形态发展的大趋势。
后记:硬派孙陶然的最终幻想
纵观孙陶然的从商之路，一直与电子数码产品有着不解之缘，从一开始做电脑专刊，到后来做商务通、掌上词典，再到做拉卡拉，曾经“赚硬件的钱”一直是他引以为傲的玩法，那些辉煌的经历和既有经验，深刻影响着孙陶然观察市场的角度和商业运作的模式。
不仅如此，对他影响深远的两个人，柳传志和雷军，都是在互联网时代为数不多的能依靠硬件盈利的商人。特别是前者如今已稳坐全球PC销量第一的位置，即便硬件毛利已薄如刀锋，也能活得不错。
所以，在孙陶然的“硬派”商业逻辑里，硬件就是要赚钱的。
真的是这样吗?
也许在互联网尚未普及的年代，这个逻辑是成立的，但在免费经济大行其道的今天，硬件正在变成各种软件和应用的流量入口。众多企业挖空心思考虑的，是在依靠免费或低价吸引到足够流量之后，如何将其变现的办法。
也许有人会质疑为何苹果能靠硬件赚钱。但需要注意的是，拉卡拉的支付终端和苹果手机有着产品属性上的区别。前者是功能类硬件，后者已超越传统手机成为了体验类硬件，消费者愿意花数千元购买，更多的是在为其工业设计的溢价埋单。
在最近的一次采访中，孙陶然说如果可能，他愿意做短尾，想赚“二八”的“二”。也就是说，他承认当前愿意花钱买支付硬件的消费者已不再是多数。
这是他迫于无奈的选择吗?
当然，孙陶然还有另外一个机会，那就是7月份上线的互联网金融业务。尽管距离去年BAT的众宝宝们分食“互联网金融元年”红利已过去了一年，但拉卡拉有着它们所不具备的优势：一是长期和银行的合作，使拉卡拉有着良好的渠道资源;二是依靠多年积累起来的庞大的线下数据库，对用户行为的了解和分析，能让它在相关领域最看重的风险控制上更有优势，同时，也能更有针对性地设计自己的产品。
