“今年已经开始了整合并购，在两年以内一定会出现超过15%以上的市场份额的餐饮SaaS企业。”
在转型为现在的餐饮类SaaS企业之前，奥琦玮创始人孔令博也曾做过一次创业“明星”，不过那时，他的项目还是电子菜谱。从2012年开始，奥琦玮开始了一次蜕变，向数字化服务系统转型。
经历了将近10年的创业起伏，奥琦玮2014年11月获得红杉4000万投资后，2015年06月又获得红杉和美团联合注入的1.58亿元B轮投资，并于2015年11月收购了微生活团队。从2006年开始创业，孔令博经历了国内信息化发展的不同阶段，公司从一开始的外包、电子菜单，到现在的专门服务连锁餐饮行业的数字化服务和管理SaaS系统，也许他的经历和对于行业的思考，对所有同领域的创业者而言，都会带来巨大的启发。
电子菜单的失败
2006年，偏好“不确定性”的孔令博，决心辞去北大稳定体面的工作，踏上了创业之路。在前期做了一些微创新产品后，技术专业出身的孔令博为公司确定了产品方向：多媒体电子菜谱。
当时孔令博觉得这个市场很大，也比较“痛”。现在来看，我们很容易理解电子菜谱形态，它就像平板电脑的雏形，而在2007年当时的环境下，为了实现它的应用，孔令博在触摸屏、嵌入式、WiFi等技术上做了大量的底层开发。
电子菜谱的推出，得到了不少商家的欢迎。“理由很多，比如降低投入成本、迅速实现更新，对餐饮的流程化管理等。”孔令博对i黑马表示。但在另一方面，他却发现，很多消费者并不买账，还是保持着使用纸质菜谱的习惯。
经过一番思考，孔令博决定对产品和推广方式进行改进，提高产品覆盖面的形式，引导并改变消费者的使用习惯；奥琦玮进一步也想开发基于餐饮行业的媒体分发服务平台，也就是让消费者在点菜时看到相关广告，在人流量十分大的餐饮行业做到分众传媒的效应。
这种逻辑在理论上是成立的，也受到了投资人的认可，在2010年短短几个月内，奥琦玮连续获得两轮近3000万元融资。电子菜单在当年作为开创性的产品，也得到了大量媒体的关注。孔令博开始大胆实践自己的计划，做了大规模的产品推广，一次性铺出几千台硬件，来让更多的用户触达到产品。
但很快，奥琦玮就面临了失利。那时自主程序的平板硬件技术供应环境尚未成熟，制造成本非常之高，一次铺出去几千台，意味着奥琦玮的钱很快就要被烧完。而产品铺出去之后，使用活跃度依然很低。
回头再看这个项目的失利，孔令博认为自己犯的最大的错误是，只从产品的应用性来考虑问题，却很少从其易用性上思考。而且，人们的使用习惯问题，而这往往是创业公司最难对抗的事情，除非它的产品牛到能够改变人们的使用习惯。
奥琦玮创始人孔令博
转型的思考
到2012年初，在资金紧张与市场遇冷的情况下，摆在孔令博面前的只有两条路，要么将公司关闭不干了，要不继续坚持做下去。孔令博选择了继续维持公司，并进行了艰难的转型。
孔令博带领留下的团队调查拜访了上千家的餐饮企业，他发现，餐饮行业正在从原先的小规模门店向总部支撑式连锁经营转型。“包括美国、日本、韩国等国家都是在人均GDP达到8000美金前后，整个餐饮行业开始快速膨胀，从小散、乱、弱走向连锁化方向，并形成一批龙头企业。”
在连锁化的过程中，商家首先需要的第三方服务就是信息管理，也就是有一个管理工具告诉它每个门店的经营情况，缺乏这些数据管理的支撑，对于商家来说，将难以调整经营策略。
沿着这个需求方向，奥琦玮总结出消费者的消费偏好，原材料的损耗规律，人力的排班体系和资金的流转工作这四类数据，并基于此以及奥琦玮原来的技术开发实力,将原来的电子菜谱项目调整为做连锁餐饮SaaS服务软件。
2012年，也正是国内传统软件企业开始逐步向SaaS、向云端过渡的时间。奥琦玮要做的，实际上，是将管理连锁餐饮企业的采购、物流、营销、人力等的ERP和OA，搬到了云上，并辅助企业，将数据打通和沉淀，为企业管理提供决策。不同于以往的最终是面向消费者的产品，这次奥琦玮的方向，完全针对2B的企业级服务。
孔令博对i黑马坦言，经过几年实践检验，发现自己对于C端群体的把控并不是很擅长，他的优势在于研究分析规律，对既有流程进行优化改造，这也正是企业服务所着重要做的。
专攻2B
在2012年奥琦玮进入连锁餐饮信息化市场时，少有人做深度的连锁餐饮信息化管理，包括一些后来的餐饮SaaS入局者，也是偏重于提供软硬件一体化的解决方案。
不难理解，因为很多餐饮商户对IT的支出，还停留在有形物品上，比如购买POS收银机等硬件设置。但孔令博认为，餐饮行业硬件在国内的供应环境并不成熟，它的修正成本极高，手里头没有足够的现金干不了这事。反倒是餐饮店在连锁化发展的过程中，由于忽视后端的信息化，会产生很多棘手的问题。
所以，在确定连锁餐饮店的大方向后，孔令博摒弃了以前做前端硬件的做法，转而专注于做后端的的信息管理。
经过三年多的发展，奥琦玮现已覆盖供应链管理、连锁会员管理、云巡店管理等八类连锁客户的业务场景。奥琦玮的特点也在于，并不把这些功能需求集合在一个软件当中，这就会落入到传统ERP的路子，当客户需求发生变更时，软件关联和需要调整的地方特别多，很难适应客户和行业的高度变化。
它所采取的做法，简单来说，就是“前端产品各异，后端数据统一”，即针对连锁餐饮企业不同的人设置不同系统，来保持它的高度灵活性。同时，在后端统一汇总数据，以供管理层决策。
分设不同的操作系统，并要在后台做到数据统一，无疑带给人的感觉是做的“很重”，这也恰恰是餐饮服务行业的特性，它的场景极其复杂，但并没有工业、金融等行业那么高的支付能力，所以导致很多ERP软件厂商把它当做一个辅助性的业务支线，没有真正地投入精力匹配其核心诉求。
孔令博把它看成一个奥琦玮“乘虚而入”的机遇。在他的规划中，要与其它厂商差异开来，就必须瞄准一点，做垂直于餐饮行业的基础软件，来贴近餐饮实际的业务场景。
在众多的业务场景中，孔令博介绍，奥琦玮的创新之处主要体现会员管理、安全管理、人力管理这三大块。
在会员管理上，奥琦玮判断，未来餐饮的竞争核心是客户在餐饮店的消费频次和每个订单所产生的利润率。奥琦玮的做法是在会员管理中做好客户的生命周期管理，也就是说，从一个客人从陌生客户到忠诚客户，以至变成储值客户的过程中，在不同阶段系统采取不一样的优惠组合策略，而不统一地适用一种折惠，那对于一些忠诚客户产生不了吸引力。
在安全管理这块，效期管理则是一个比较好的切入点，当前餐饮店在这块基本处于无人管理的状态。奥琦玮建立了一套食品安全信息系统，通过废除餐厅手动写单，实时监控食品到期情况与手机微信端推送提醒等形式，来做好餐饮食材的效期管理，为门店健康运营提供支撑。
最后讲到人力，孔令博表示，当前人力、原料和房租这三高导致餐饮行业整体利润率在降低，而对于餐饮企业来讲，唯一能做的就是优化管理流程，降低非必要性成本投入。奥琦玮结合餐饮行业的特点设计了排班管理制度，简单来讲，就是将餐饮业务流程化，之后再将流程做到工时化，让每个上岗人员的工作变得可衡量，以兼职工人代替部分固定雇佣员工，以此减少企业的人力成本。
在餐饮SaaS中突围
“目前我们只专注于做连锁餐饮软件”，这是孔令博在接受i黑马采访的过程中反复强调的一句话。
按照孔令博的解释，这里的专注来源于两个方面，一是餐饮软件市场的体量足够大，店铺以百万级计算，同时这也是一个极度分散、富有潜力的市场，很少一家公司的市场份额超过2%。
另外一方面，在孔令博的眼中，当前很多餐饮SaaS软件并没有提供给客户满意的价值。此前的失败让他更加清晰地认识到，客户在变化，对它们的理解也不够深，作为一个软件服务商，理应为客户创造它们需要的产品。
在他看来，在国外软件企业高度发展的这十多年，国内的很多软件公司还禀承着做重大项目的软件工程思想，按照需求调研、概要设计、详细设计、研发、开发、测试、发板等来形成产品闭环，这对于一些不具备条件的服务行业，就很难适用。
其实早在2001年，敏捷开发的两个基本理念就被提出，一是响应客户变化重于遵循计划。二是与客户合作而不是与客户进行和约谈判。孔令博觉得，包括自己在内很多年都没有从这个角度真正思考，反而是践行一些错误的基本理念。这些问题的存在，也给了孔令博沉下心来设计企业级产品、做一家优秀软件开发公司的动力。
2013年，奥琦玮开始服务云海肴、嘉和一品、将太无二等连锁企业，2014年11月与2015年6月，奥琦玮分别获得了红杉资本4000万元A轮融资和红杉、美团联合注入的1.58亿元B轮投资。
奥琦玮也主动出击，以获取更多战略资源上的互补。2015年11月，奥琦玮花3000多万从大众点评全资收购微生活团队，开启线下系统软件公司收购线上公司资产的先河。而在2016年，奥琦玮连续收购了四家本地化软件公司。
孔令博向i黑马介绍，到2016年底，奥琦玮已服务了6.8万连锁KA客户，其中微生活一条产品线，每天为连锁企业会员客户提供交易服务达16万笔，月交易流水达到十几亿。
这两年，收购合并俨然成为餐饮SaaS企业的一大发展趋势，对此，孔令博认为：“今年已经开始了整合并购，在两年以内一定会出现超过15%以上的市场份额的餐饮SaaS企业。”
