销售、财务、物流这类核心业务就是企业发展的大脑。没有手脚，百安居不过是放慢了速度，但是“大脑”一旦出了毛病就是生死的问题，所以对于后台服务商，我们的选择最为慎重。

与 IBM 合作将使我们从庞杂的IT管理的痛苦中解脱出来，我们可以集中精力，抓住全面开放的机遇加速发展。

这个项目将可以在即时性和效率等方面大大提升百安居现有的业务能力，并可以支持百安居整个中国所有卖场以及未来将要开设的店铺。

百安居中国区总裁 卫哲
 百安居（B&Q）是国际知名的装饰建筑材料连锁企业，2001 年经国务院批准，成为装饰建材行业首家中外合资商业试点企业，相继在中国内地各大城市开设了连锁超市，并在当地消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象。百安居现在有 5 万至 6 万种商品、在 10 个城市有 20 家店铺、面对的是整个中国的消费者，整个系统的规模和复杂程度甚至超过了上海证券交易所。到 2009 年，百安居计划在全国 34 个城市开设 80 家连锁店。

•  加强对各种商品的库存、流通、货架销售各环节的控制
•  应对大规模业务扩张
•  提高核心业务的运行效率

•  建立高效率供应链系统，保障了业务高速发展
•  整合后台业务，在严格的时间要求下满足复杂、庞大的数据运行，提升整体管理水平
•  实现结算、账单、配送和库存等信息的即时处理，提高运营效率，增强核心竞争力
IT 外包拼的是“大脑”  
出版日期： 2005-02-06 /作者： 杨云龙

IBM 和惠普在百安居项目上的结果不仅反映了 1T 服务的走势，似乎也表明了客户对两家服务商在认识上有了新的定位

好戏似乎总要出乎意料

惠普刚刚在去年底对外大规模宣传中国零售业第一个 IT 外包大单--百安居项目已经落入囊中的时候，不想话音未落，最大的竞争对手 IBM 2005 年年初在上海宣布和百安居达成了零售业的第一个应用管理外包合同。

两个对手几乎同时喊出第一，究竟谁更名副其实？

哪一单更有意义?

在这方面最具发言权的自然是百安居。据介绍，与百安居零售业务相关的 IT 服务主要有三部分：开店支持系统（也即是前台与消费者有关的 POS 机系统）、日常系统的支持服务和核心业务的后台服务（ERP 软件的托管服务）。

这三个部分中，西门子旗下的德利多富拿到了开店支持系统、惠普获得了日常 IT 系统，而 IBM 则签下了后台的单子。

对于这三个部分，百安居中国总裁卫哲分别用“脚”、“手”、“大脑”来形容。“开店系统外包可以使我们走得更快，开店速度更快。惠普帮助我们进行的日常支持服务相当于我们的两只手，保证我们每天正常工作；今天托管给 IBM 的 ERP（企业资源计划）系统，相当于百安居的大脑。”

这样的比喻已经表明谁更重要，卫哲甚至毫不掩饰地表示：”没有手脚，百安居不过是放慢了速度，但是“大脑”一旦出了毛病就是生死的问题，所以对于后台服务商，我们的选择最为慎重。”

卫哲在百安居和 IBM 合作签约时说的这一番话，让 IBM 负责这个项目的服务部中国区战略外包副总经理郭世勋兴奋不已，要知道在惠普去年与百安居签约之后，其面临的压力可想而知。

从去年 12 月 11 日起,商业批发与零售、建筑、物流业等重要领域将允许外资全面进入，这个领域自然也是 IBM 和惠普争夺的焦点。双方的争夺战从 2003 年底就已经打响，经历了一年多的竞争最先是惠普拿到了第一单，但是从外包的发展趋势和对客户重要程度上来看，IBM 拿到的部分分量似乎更重一些。

战略的较量

能拿到后台的单子，在一定程度上是 IBM 在策略上的成功。在中国由于市场成熟度和观念等等原因，中国的 IT 外包市场整体一直比较低迷。一个可以说明的事实就是，尽管依靠偌大的中国市场，但是 IBM 中国公司在全球的市场地位并不突出，很大原因就是受外包服务市场不景气所累。

为了改变这个局面，IBM 开始探索新的服务方式来打开这个市场。目前IT服务市场上主要有支持服务、集成服务、IT 咨询、IT 外包这四个层面。在 IT 外包里又分为基础设施外包、应用管理外包和业务流程外包等。

在过去的一段时间内，IBM 和惠普都将重点放在基础设施外包项目上，但效果都不是很好。在最近的一两年，IBM 改变策略，开始将目光转向与企业业务，特别是非核心相关的外包服务项目上。

郭世勋认为这种改变恰恰符合了客户目前的需求。“由于种种需求表明客户无论是购买产品还是服务，最后的目的都是要解决自己面临的业务难题”，郭世勋说道：“IBM 在近年来加大在战略外包的力度就是看到这种趋势。”

对于能够拿下百安居的合同，郭世勋认为关键有两点：一个是强大的咨询能力，一个是深厚的行业经验。“百安居的人员上来第一个问题就是问：IBM 做没做过建材零售业管理应用外包的项目？”郭世勋回忆当初竞标时情景说：”客户现在选择IT服务商已经不再是看重 IT 的专业能力，而是特定行业的解决经验。”

卫哲的回答也验证了郭世勋的判断。据卫哲介绍，百安居这种建材超市与食品类超市相比，拥有很多特殊规则的商品，有些产品商店里面没有，需要订制。不能像食品超市一样，顾客拿了货物通过 POS 机购买商品就可以走。消费者在百安居购买的产品每一个都是特殊订单，都意味着商品信息要传递到供应商那里。所以，IT 后台比其他零售企业重要。“如果是食品超市的话，八至九成依靠前台的 POS 机的可靠性，对于我们来说，每一个订单都要走到 ERP 系统中去，供求量非常大。”卫哲称，IBM 在咨询能力的优势以及在 ERP 方面整合能力是获得订单的关键之一;另外一个关键之处就是，IBM 在英国和百安居英国公司曾经有过类似的案例。

IBM 交通运输及商品流通行业大中华区总经理罗杰则认为，在和百安居的合作中 IBM 展示了全方位的服务能力，从前端的店面间环境规划，到后台系统改造及搭建前后台环境的连接渠道并能够对系统实施长期的维护和更新，业务咨询和服务实施能力相结合的优势得到了充分体现。

应用管理服务与传统的基础设施外包相比还有一个优势，就是单个合同涉及的金额比较小，比较适合中国的中小企业。中国零售行业第一个应用管理外包服务合同的诞生，表明了 IT 外包服务从基础设施服务向帮助客户实现业务转型服务延伸的趋势。随着业务与IT联系得越来越紧密，企业在选择外包供应商上已经开始关注服务商在业务上的咨询能力和整合能力及能否为企业建立可即时响应的业务系统。“2004 年 IBM 关于应用管理外包的服务增长已超过 50％，成为了 IT 外包服务的新亮点。”IBM 全球服务部大中华区总经理于雪莉认为这种趋势也许会逐渐拉动整个外包市场。


IBM 应用管理服务（AMS）

•制订和实施客户所需的流程及程序
•协助客户监测系统表现，改良应用环境
•执行和跟进对企业应用系统所作的变更、管理数据库
•高效管理工作成果
•拥有遍布全国的数据支持系统

仅仅是巧合?

一个企业选择两个竞争对手为自己服务，在一定程度上有制衡和掌握主动的原因。但是回想起最近的一些外包服务案例，可以看出一些比较有意思的相同之处，就是惠普有时拿到了IT基础外包合同，而IBM得到和业务相关的那一块。

同宝洁公司一样，惠普在 2003 年 4 月获得了 IT 基础外包合同，总计 10 年，价值 30 亿美元。但是到了 2003 年的 9 月，IBM 获得了宝洁为期10 年、价值 4 亿美元的人力资源业务转型外包服务全球协议，为近 80 个国家的近 9，8 万名宝洁员工提供支持。IBM 提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理。

尽管惠普和 IBM 都在强调自己是全面的服务提供商，但是在客户那里，惠普更偏向基础设施，而IBM则偏向技术和咨询的整合能力。

卫哲的话或许更能表明咨询带给IBM的变化。卫哲认为收购了普华永道的IBM在管理和行业经验得到了很大的提升，而卖出 Pc 部门则更加明确IBM的定位。“IBM 采取的一些策略，让我觉得 IBM 更加专注 IT 服务方面”，卫哲表示他很欢迎 IBM 目前的做法，他觉得这样让 IBM 服务的定位更加清晰。

而在惠普方面，在最近时期，惠普将重点逐渐转向消费类电子领域。进入数码相机和大屏幕家电市场就是一个例证。就服务的比重而言，服务在 IBM 公司占到了公司的营业收入的一半以上，而服务在惠普的比重不超过 20％，同样在全球的市场占有率来看，惠普仅名列第三，排在 EDS 之后，而IBM则高居榜首，两者的年营业额相差接近 300 亿美元。

尽管在目前的阶段，惠普和 IBM 还将是主要的竞争对手，但是有消息称世界最大的应用管理软件厂商 SAP 已经计划将 IBM 列为唯一的合作伙伴，SAP 做出这样的选择似乎已经表明业界对于惠普和 IBM 的定位已经有了区别。