前身外卖O2O，商米为何可以转型成为线下零售赋能者？商米作为To B领域智能硬件，为何成为唯一一个获得小米连续两轮投资的企业？以智能硬件切入线下零售智能化服务的模式空间有多大？
6月25日，是美团点评在港交所公开招股书的日子，也是小米启动公开招股的首日，在前两日招股遇冷之后，又于28日实现逆转，获得了10倍的认购。
除了IPO，小米今年的好消息也不少，不仅手机重回国内三甲，在生态链、新零售上，也成为业界标杆，线下店已有6家单店流水过亿。围绕手机，依托生态链进行智能硬件布局，以新零售为驱动的模式，成为小米战略布局的三板斧。
但小米在生态链布局上，常出奇招无定法，生态链的版图也越来越让人匪夷所思。纯米厨房小家电，商米TO B智能硬件等的布局都跟手机没有强关联。刘德曾提过小米生态链布局的七大原则，「最大化使用小米用户群」赫然在列，而商米作为TO B的智能硬件，「小米用户群」更是无从说起。
商米前身「我有外卖」曾是外卖O2O战场第二阵营的第一，但在激战正酣格局未定之时，创始人林喆毅然带领团队转型智能硬件，从POS切入商用智能硬件领域，为零售、餐饮等线下店赋能。截至去年8月所获C轮融资，商米科技已累计融资近5亿元人民币。
近期野草新消费对商米科技创始人林喆做了专访，围绕商米为何从外卖转型，如何获得小米生态链原则之外的投资，以及商米的商业模式等问题做了深入探讨。
一 POS机的重度垂直20年
1994年4月20日，中国第一次接入国际互联网，这是中国互联网时代的起点，也是互联网创业浪潮的起点。也是在这一年，刚刚高中毕业，19岁的林喆开始了自己的第一次创业。虽然他24年的创业历程和互联网耦合性并不高，几乎都一心扑在POS机上，但其开端和互联网一样都来源于计算机。
林喆初三就开始接触电脑，对计算机产生了浓厚的兴趣。高中的时候发现很多大学教的电脑课程非常落后，「高二、高三的时候，我感觉不对，跟他们（大学老师）一起，肯定越混越落后。」林喆便准备跳过大学阶段，直接创业。虽然遭到清华毕业父亲的强烈反对，但在母亲的支持下还是踏上了创业道路。
也是出于对电脑的兴趣，林喆第一次创业做的便是一家电脑销售公司，两年后单月销售额超过300万，成为潮汕地区最大的零售商。但这个时候林喆开始困惑，虽然利润不错，但说到底终究是电脑的不断倒手买卖，没有太大的技术含量。
彼时，中国在1995年逐渐对外开放零售业之后，迎来了一波零售业开店浪潮，超市、便利店不断落地。但当时还没有真正的国产民营POS企业，多是IBM的POS收款机，一台要三万八。绝大部分商家都对信息化管理有急切的需求，却用不起价格高昂的POS收款机。
这一趋势的发现对于迷茫中的林喆无疑是一剂强心针，基于DIY电脑的经验，林喆开始DIY pos机。当时为了钻研POS机，林喆甚至开了一家拉面馆，亲身体验POS机在餐饮店的使用流程。
直到1999年，林喆在潮汕开出中国第一家民营POS企业——广东川田，其DIY POS也一炮走红，后来也成为第一个把POS卖到海外市场的企业。2003年，林喆带着自己的产品到德国CeBIT参展，「那个时候台湾厂商过来说，『你们大陆厂商也敢到国际市场展览？』」林喆回忆当时的场景是表示：虽然难受，但确实看到了产品的差距。
同时也在当时结识了未来15年的创业伙伴David Protet，David加入后开始和林喆一起做产品设计，到06年为川田，也为中国捧来第一个德国iF设计金奖（野草新消费注：iF相当于工业设计的奥斯卡）。到2008年，川田的POS已经积累了5个大奖，而就在川田极盛之时，林喆再次陷入了迷茫。
林喆赚大了，但心里越来越难受。因为找不到继续走下去的驱动力，「我问自己，为什么这么努力去创业，一开始说是为了证明自己，但这个并不足以提供持续的动力，来支持你朝更高的目标发展。」
为此，林喆参加了很多课程，但都没能解决内心的根本问题，后来在朋友的介绍下接触了佛教内观10日课程，「十天之后，豁然开朗」，受佛教影响，「利他心」成为了林喆此后的信仰和价值观。
消除了内心的疑虑之后，林喆开始重新审视POS机的市场和未来。2011年，小米推出了第一款智能手机，林喆也在这一年推出了第一台安卓POS，这也是全球第一台安卓POS。
当时的POS机都是Windows系统，存在系统更新难，操作复杂，安全性差等问题，相比之下，安卓系统的开源性决定了其开发难度低和可扩展性强的特性。林喆赌的便是安卓在POS领域替代Windows的大趋势。
但对当时的市场来说，显然不是安卓POS出现的时机：一是用户还没有安卓的使用习惯，二是没有相关的配套软件开发商，没有产业链难以应用，安卓POS做出来也只是一台机器。
林喆却没有因此放弃安卓POS，而是选择自己做软件，「我有外卖」便应运而生。经过两年的调研和研发，在O2O商业模式横空出世的2013年，林喆带着「我有外卖」来到上海见到雷军。在call-center外卖模式的时代，怪胎一般的软硬件一体外卖机很快获得雷军的青睐。
获得小米的投资后，加之独有的软硬件结合的模式优势，「我有外卖」很快成长为外卖O2O领域第二阵营的第一名。2014年，美团和饿了么大战，2个月烧掉3亿。面对第一阵营的美团、饿了么和百度外卖，当时的外卖市场拼的已经不是团队的能力，而是资本。
看清这一局势的林喆在拿到B轮融资之后便开始谋划转型：「当时我就想，不能再跟他们烧了，我们赶紧向擅长的智能商用硬件转型。」2015年O2O热潮遇冷之后，已经做了一定准备的「我有外卖」不再犹疑，毅然转型智能商用硬件。果然在烧钱的打法下，第二阵营的大多数外卖平台资本难以为继，渐渐销声匿迹。
从1996年开始涉足POS领域到2016年外卖转型成立商米科技，整整20年兜兜转转，从POS开始到做外卖再回到POS，在旁人看来的跨行创业和摇摆不定，实际却是一直围绕POS在做延展和碰撞。商米现在的产品设计以及对商户的理解都离不开川田和我有外卖时的经历。
二 硬件卖出去只是开始，增值服务是趋势
商米科技是唯一一个获得小米两轮投资的生态链企业，值得玩味的是，这两次投资都是在「我有外卖」阶段。2013年和2014年，是小米增速最快的两年，也是智能硬件和O2O最火的两年。
雷军开始以小米的名义去投一些优秀的创业公司，这时候小米内部似乎还只是在想纯投资的事情。雷军也没有想到这件事会超出所有人的预期。
我有外卖既是O2O，又涉足智能硬件，加上小米当时还没有生态链一说，从投资的角度来看只要模式没有问题，投资外卖就不足为奇了。而连投两轮很有可能是为了帮助其在外卖大战中获得优势，O2O遇冷后迅速转型商米的背后可能也有金主小米的影子。
商米转型之后的第一台设备V1依然是从外卖切入，这款「外卖接单神器」让商米在3个月之内就做到了中国安卓POS机市场的第一。当然，国内主流POS市场依然是Windows系统，安卓POS还处在教育市场的过程。
在新零售和线上线下融合的大势下，新一波的线下开店浪潮与九十年代何其相似，但又有很大差异。据野草新消费了解，自今年年初至今，线下零售商超、便利店平均每开100家的同时就有90家关闭。市场对线下商超的数据化和智能化要求越来越高，智能pos作为一个较为平缓的解决方案，容易被大多数商家所接受。
在林喆看来，在传统的Windows时代，很多产品包括POS机都是硬件一次性交付，包括此前的川田也是如此。林喆举了个例子：诺基亚手机，卖出去交易就结束了，但小米手机卖出去只是开始。
「互联网时代，软件收费都变成按年收了，增值服务所带来的收益越来越高，硬件一次买断的短期收益，和依托硬件做持续服务所带来的长期收益相比，越来越微不足道。」林喆说道。
而商米目前所提供的产品实际是「硬件+OS」，通过和软件开发商合作，共同为商家提供定制化服务。
于商家，安卓POS操作简单，可以连接多台外设，而且基于开源的系统，可以针对更多需求做定制化功能，「传统POS卖给商家，只是用来收个银，打个票。现在我们软件商升级设计个软件，就可以满足商家的营销需求、外卖需求等。」
于软件开发商，商米的硬件+OS产品是天然的销售平台和渠道。林喆向野草新消费介绍其所了解的一般软件公司的现状，50人的软件公司，一般是十几个技术人员加二三十个销售。商米作为软件开发商和用户之间的连接，可以让软件公司更加专注于软件本身的开发。「我觉得未来的产业一定是分工协作的，这样的变革才最有效率，才能做出真正的好产品。」
也是基于这样的认知，商米提出了两不做，一不做上层应用，二不做收单支付。商米的定位是商用智能硬件，林喆也一再表示，商米是希望把基础设施和平台做好，去服务商家和合作的软件公司。而不是自己做软件去和合作伙伴竞争。
商米目前主要收入来源于硬件交易和软件分成两部分。“虽然目前商米还是以硬件收入为主，但未来的趋势一定是软件部分的比例会逐步提升”。
「未来大家慢慢就没有硬件的概念了，硬件就是基础设施，硬件+软件=服务，我觉得未来开店的成本没有硬件，都是服务费。而商米现在要做的，就是如何把硬件变成基础设施的过程。」林喆总结道。
三 没有谁输给了时代，都是输给了自己
目前商米的产品已经卖到85个国家，海内外的出货量几乎持平。今年年初，商米合作伙伴数量就已近4500个，覆盖餐饮、零售、电商、外卖等12个行业。如此成绩，也从侧面证明在线下零售改革的趋势下，商用智能硬件的市场确有可为。
这种环境下，必然入局者众。不过林喆认为，目前还没有能和商米在同一水平竞争的对手。一者，从硬件设计和工艺到系统开发却有技术门槛；再者硬件系统和软件是一个生态，软件合作生态一时也难成气候；三者，有小米生态链的支持，从合作伙伴到供应链方面都有一定优势。
但上述优势只是相对而言，并不存在绝对的壁垒。商米所做智能硬件，说到底是解决线下零售的数据化，信息化等问题，而针对线下店的解决方案是阿里和腾讯也在致力研究的领域。跨界淘汰的案例比比皆是，大润发创始人黄明端离职时说：我战胜了所有对手，却输给了时代。
谈及此，林喆表达了不同的看法，「所有的局限都是自己造成的，不存在时代把人怎么样，只是自己没有与时俱进。永辉同样是超市，超级物种为什么就能成为新零售的标杆。」
此时林喆表现出少见的野心和侵略性，「我们不担心别人跨界过来，是我们要跨界过去。」从其过去20年的创业经历来看，我倒不会怀疑林喆此话的底气。
只是从过去20年的商业和零售发展史来看，迭代和创新的速度只会越来越快，有多少巨鳄在浪潮中崛起又倒下。有创新领头之心的商米能否在未来的浪潮中真正做到与时俱进，顺势而为，还需要更多的时间验证。
